?

Log in

No account? Create an account
За помощью обратился директор компании, обеспокоенный отсутствием динамики и отсутствием роста KPI показателей. Самим директором были введены стратегии и программы повышения показателей на инструментальном уровне на протяжении последних 8 месяцев.
Цель – разобраться в сложившейся ситуации и разработать программу для повышения показателей и эффективности компании.

Директором компании также был проведен мониторинг эффективности сотрудников подразделений, по результатом которого было выяснено, что сотрудники работают эффективно. Также на базе данной компании проводятся регулярные обучающие программы, тренинги по повышению эффективности. Однако все это в совокупности не дает роста показателей.

В процессе работы, директор компании на смысловом уровне в масштабе смог сам детально увидеть процессы, проходящие внутри компании. После чего самим клиентом принято сделать кадровые перестановки. Одному из руководителей отдела было предложено занять другую позицию, по итогу чего он отказался и покинул компанию. На данное место был поставлен один из сотрудников отдела.

Ушедший сотрудник, несмотря на добросовестное выполнение поставленных задач, негативно относился к руководящему составу и к работе компании в целом. Работал по большей части потому, что имел хорошую заработную плату. То есть это был психологический конфликт на уровне одной рабочей единицы.

Возможных решений в данной ситуации было два – изменение отношения данного сотрудника, смена его взаимодействие с работой на экологичное, либо устранение данного сотрудника.

По истечении двух месяцев KPI, по отзыву руководителя, показатели данной компании начали увеличиваться.

Стратегия ОТ и К

Довольно часто в своей практике я встречаю клиентов, у которых нет запроса. Они не знают, чего они хотят. Именно по поводу таких людей, не без ехидства, Джон Гриндер сказал: «Большинство людей не знают, чего они хотят, но зато точно знают, что то, что они имеют, это вовсе не то, что они хотят».
Категория таких клиентов, выбрала в качестве ведущей стратегию «ОТ» - они мыслят через отрицание. То есть они не идут к решению, желаемому состоянию, а все свои силы и ресурсы бросают на борьбу с проблемой.
Но, как это ни парадоксально, избавление от проблемы никогда не приведет вас к решению. Если вы сейчас выйдете из помещения, в котором вы находитесь, и пойдете от него, то, по итогу, вы окажетесь неизвестно где. Стратегия «ОТ» не эффективна.
В нашем обществе довольно много таких неэффективных стратегий. Например, современная медицина малоэффективна по причине того, что лечит от болезней, а не ведет к здоровью. Также и государственные программы, направленные на избавление от бедности, по понятной причине изначально неэффективны, ибо не ведут к финансовому обогащению.
Выбрав данную модель «ОТ» вы будете тратить колоссальное количество ресурсов и энергии на борьбу с «ветряными мельницами», теряя драгоценное время, так и не достигнув необходимого результата.

Второй неэкологичный аспект данной модели, который тормозит вас в решении проблемы, это стремление изучить проблему с разных сторон. Вам кажется, что чем больше данных вы соберете о проблеме, тем быстрее и лучше вы сможете ее решить, и это кажется логичным – врага нужно знать в лицо. Но на практике, совсем иначе. Для того чтобы управлять автомобилем, совсем не обязательно знать 2 и 3 закон термодинамики. Если вы не знали, именно благодаря данным законам работает двигатель внутреннего сгорания и автомобиль приходит в движение. Отсутствие знаний о термодинамике совершенно не мешает вам успешно эксплуатировать автомобиль. Куда эффективней собирать информацию и признаки того, где вы хотите оказаться, чтобы быть эффективным и счастливым. Где вы - человек, у которого нет этих проблем.

Гораздо эффективнее использовать стратегию «К», понимая конечный пункт назначения и его признаки. По тому же примеру, если вы выйдете из того помещения, где находитесь, и пойдете к цели, куда вам нужно, рано или поздно вы окажетесь в необходимой точке.
В работе со своими клиентами я всегда использую модель «К» по причине ее эффективности, а также потому, что она приводит вас именно туда, куда вам нужно. Ибо, если вы сидите в яме (проблеме), и я вас начну спрашивать о том, как вы себя чувствуете, как проводите время и собирать прочую другую информацию о том, как вы угодили в эту яму, какие попытки вы предпринимали чтобы выбраться из нее, вам это точно не поможет. Гораздо эффективнее использовать инструмент, в моем случае это эффективные психотехнологии, и переместить вас туда, куда вы желаете, то есть перевести вашу проблему в решение. Это так называемый эвристический подход, который исходит из бесспорной мысли, что человеку, который оказался в проблеме, необходимо просто помочь. Данная модель предполагает отказ от «ковыряния» в истоках проблемы в пользу непосредственного поиска решений, а также дает возможность не использовать только методы, строго разработанные в рамках какой-то одной школы, а взять всё, что может эффективно и экологично помочь в данном случае.
Не многие задумываются, а большинство просто и не догадывается, что у каждого из нас имеется две ипостаси. Одна из них — это роль, а вторая получила название «тень». Данное понятие ввел К.Г. Юнг. Эта ипостась воплощает в себе всё то (эмоции, мысли, чувства, поведение, ресурсы, образы себя, модели), что на протяжении всей нашей жизни мы, по той или иной причине, отвергали как ненужное, чуждое, неэффективное, тем самым вытесняя это из сознания в «тень». На самом деле, все эти ресурсы и модели поведения являются экологичными и эффективными и ошибочно нами воспринимаются как «плохие и ненужные».
Как мы уже говорили, любой бизнес является системой, которой управляет другая система – руководитель. У каждого руководителя, каким бы бизнесом он ни занимался, большим или малым, тоже есть свои тени. Так как бизнес является проекцией его руководителя в масштабе, то у каждого бизнеса, как и у человека тоже есть тень. И она абсолютно тождественна тени управляющей системы. Иногда в своей практике я сталкиваюсь с такими руководителями, которые совершили массу попыток развить и масштабировать свой бизнес, сделать его эффективным и успешным, но абсолютно все их попытки не приводят к значимому результату по одной простой причине – данная управляющая система «руководитель» в упор не видит и отвергает те пути развития, которые у него вытеснены в тень. Чтобы понять, какие сферы бизнеса находятся в тени, достаточно просто спросить руководителя «Какие бизнесмены ему не нравятся? К каким видам бизнеса он относится с пренебрежением?».
По причине того, что какие-то наборы качеств, ресурсов, видов деятельности, моделей поведения, у нас вытеснены в тень, то есть мы это не приемлем в себе, эти же модели, стратегии, ресурсы мы не принимаем и в других. Поэтому, если вам не нравится какой-то вид бизнесменов или вид бизнеса, стратегий поведения и ресурсов, значит все это у вас, как у руководителя, находится в тени.
На первый взгляд может показаться это логичным и правильным – вы отметаете только неуместные или неэтичные формы бизнеса. Однако выводя из тени данный ресурс, вы не начнете развивать направление, которое, на ваш взгляд, является по каким-то параметрам неприемлемым. Вы приобретете навыки, которые можно использовать экологично, но они были более заметны для вас изначально на примере возможно и неэтичных направлений.
Тем самым вы отвергаете огромный пласт ресурсов, понижая свой уровень витальности и уровень витальности бизнеса в целом. И весь ваш бизнес, все его составляющие занимаются борьбой с тенью. При этом, тратя колоссальное количество энергии на борьбу и подавление данной теневой стороны. Ни о какой эффективности в данном случае речь не идет. Более того, данная тень очень часто может напоминать о себе, весьма неэкологичными способами и выливаться в неадекватное поведение и принятие неверных решений.
На сегодняшний день, созданы и применяются весьма эффективные и экологичные психотехнологии, благодаря которым из тени можно освободить колоссальное количество ресурсов и энергии, которые можно эффективно направить на развитие вашего бизнеса и значительно приблизить его к успеху.
Обратился клиент, по совету знакомых, имевших положительный результат в работе со мной. Конкретного запроса, или описания Желаемого Состояния у клиента не было.
В процессе сбора данных о его эффективности и успешности в бизнесе, была получена следующая информация.

Клиент, в процессе ведения бизнеса, постоянно находится в стрессе, источник которого не известен, с которым он не способен самостоятельно справляться. При этом клиент занимается сам медитативными практиками, регулярно посещает курорты. По возвращению домой, через 4-6 недель, состояние стресса возвращается снова. Даже присутствуют соматические проявления: плохое самочувствие, повышенное артериальное давление, частые головные боли, бессонница.
Клиентом такие состояния воспринимались как естественная норма, он сделал неэкологичный вывод, что «нет побед без потерь» и «это расплата за успех и тяжелую работу».

Было принято решение разработать антистрессовый модуль и сформировать у клиента экологичное отношение к себе и своей деятельности, целью которого будет получение удовольствия от ведения бизнеса, хорошее самочувствие и «вкус к жизни».

Весь процесс взаимодействия по данному модулю, с применением психотехнологий, занял по времени порядка 10 часов. Самочувствие клиента значительно улучшилось. Соматических проявлений больше нет. Чувство тревоги и стресса также отсутствуют. При этом появилось удовольствие от его непосредственной деятельности. По словам самого клиента, в таком ресурсном и благостном состоянии он не занимался своим бизнесом еще никогда. У него появились амбициозные планы по расширению и улучшению дела, которое он очень любит.
Большинство людей, в процессе постановки и реализации целей, а также в процессе изменения собственной жизни и судьбы, как правило, забывают о своем окружении. А ведь наше окружение составляет среду, в которой наша система развивается, и в нём существуют люди, которые способствуют нашему прогрессу и есть те, которые, наоборот, рушат результат. Ни одна система изменения жизни, постановки и реализации целей, не будет эффективна, если не заниматься окружением.
Мы не раз говорили о том, что наша жизнь и разум являются системными процессами, и чтобы эта система развивалась, из нее необходимо исключить «паразитов». То есть существ, которые потребляют наши ресурсы, не принося нам никакой пользы. Если существо потребляет ресурсы и приносит пользу – это симбиот.
Поговорим о «паразитах» одного с нами вида.
Есть люди, так называемые «хронофаги» - они воруют время нашей жизни ничего не давая взамен. Это люди бездельники, которые часто любят пофилософствовать ни о чем.
Так же есть так называемые «энергетические вампиры». Люди с постоянной нехваткой нервной и биологической энергии, чаще всего неосознанно и крайне редко – сознательно, «вампирят» энергию окружающих, в процессе взаимодействия любым доступным способом: нытье, скандалы, жалобы. Постоянное нытье таких «вампиров» отнимает силы и здоровье. После скандалов с такими людьми часто возникают боли в районе живота и повышается артериальное давление.
Есть самая трудно вычисляемая классификация людей, но вместе с тем и самая опасная – это так называемые «вампиры удачи». Рядом с такими людьми-деструкторами идет постоянное невезение. Любые проекты обречены на провал, а при длительном взаимодействии с ними велика вероятность «рикошета удачи» - когда ваш уровень удачи уменьшается, а у этого человека, наоборот, дела идут в гору. Феномен удачи и работу с ней мы осветим в другой статье.
Энергетические вампиры часто упоминаются в эзотерических и прочих учениях, но сказать, есть они или это фантазия, может только человек, с широкополосным восприятием. При использовании базовых пяти чувств, воспринять это почти невозможно. Выдающиеся деятели религиозных направлений и культов развития личности, ответили на этот вопрос однозначно – да. У них даже есть свои термины, обозначающие этот феномен. Можно верить или нет, однако очень много явлений, особенно тех, которые причисляются к случайностям, очень легко можно применить к этой модели, в том числе и массу социальных и психических феноменов.
Окружающие нас люди, в процессе взаимодействия с ними, вызывают у нас состояния. Именно из этих состояний и складывается наша бытийственность. Именно в этих состояниях мы транслируем себя в мир и получаем от него обратную связь. Соответственно есть состояния, помогающие росту и развитию, и реализации задуманного, и есть состояния, которые этому мешают.
Наблюдайте за своим состоянием в процессе взаимодействия с окружающими, и если вдруг вы заметите в своем окружении людей, вызывающих у вас нересурсное состояние, ограничьте или полностью прекратите взаимодействие с ними. Не удивляйтесь, если этими людьми окажутся ваши близкие и родные. Старайтесь чаще пребывать в компании людей, вызывающих у вас ресурсные состояния.

Кейс#3 - "Семейное дело"

Обратился мужчина, который задействован в бизнесе более 5 лет. Его отец является владельцем этого бизнеса и его непосредственным руководителем. Отец высказывал сомнения в профессиональной компетенции сына и регулярно указывал на его недостатки. На предприятии и в семье в связи с работой сформировались напряженные отношения, которые мешали продуктивной работе и вынудили мужчину задуматься о том, чтобы покинуть семейный бизнес, рискуя навлечь презрение отца и потерю поддержки со стороны семьи, а также утрату всех наработанных ресурсов в данном направлении.

Запрос: Что делать? Проблема принятия решения:
1. Начать с нуля, где не будет стартового базиса, но будет возможность доказать независимость и самостоятельность? Либо:
2. Как сформировать благоприятные продуктивные отношения в компании и семье и укрепиться в качестве самостоятельного руководителя на предприятии.

В рамках работы, реализуя запрос клиента, мы с клиентом выяснили, что ядро данной ситуации лежит не в плоскости его профессиональных навыков и возможностей, а в плоскости его взаимоотношений с отцом, проблема которых тянулась из детства.

В результате был разработан индивидуальный модуль, по улучшению взаимоотношений с отцом. Сам клиент очень высоко оценивал свои профессиональные навыки, поэтому проблематику в профессиональной сфере мы решили в работу не брать.

Весь модуль по налаживанию взаимоотношений с отцом занял порядка 7 часов. Как итог, клиент впервые за много лет получил от отца слова одобрения в профессиональной деятельности, а также отец впервые сказал, что сын ему очень дорог, и он сильно рассчитывает на его помощь в делах семьи.
Спустя три месяца, клиент сообщил мне, что его отношения с отцом вышли на совсем другой уровень и ему делегируют несравненно большие полномочия.

Цикл бытия

Существуют разные модели, через которые можно просматривать свой бизнес и выстраивать вектор его развития. Их условно можно разделить на две категории: тактические и стратегические.

В тактической модели руководитель, как правило, видит цель бизнеса и его направленность весьма фрагментарно и исключительно на инструментальном уровне. Это вполне допустимо при тактической модели, но весьма нежелательно, при стратегической, ибо развитие бизнеса - это системное явление, которое следует рассматривать целостно и в контексте содержания сменяющих друг друга этапов и стадий.

Как вы уже знаете, не зависимо от того, крупный или малый бизнес, в какой сфере он работает – это проекция человека, создателя, учредителя, руководителя. Бизнес = основатель бизнеса в масштабе. И успех бизнеса напрямую зависит от эффективности управляющей системы – руководителя, а если совсем точно – от его бытия.

Предлагаю вашему вниманию стратегическую модель, которая получила название «цикл бытия» с помощью которой вы сможете оценить точку, в которой вы находитесь и разработать экологичный вектор развития, оценить уровень витальности вашего бизнеса и его руководителя, а также детально увидеть, как бытийственность руководителя влияет на результат бизнеса. И о необходимости руководителю именно быть, а не казаться!

Оказавшись перед лицом изменений, нам обязательно надлежит решить, не важно последовательно или параллельно (но, конечно, лучше последовательно) следующую цепочку задач:
1. Результат - Что мы хотим иметь на инструментальном и смысловом уровнях?
2. Действие - Что необходимо делать в общем и в частности?
3. Желание - Мотивация внутренняя и внешняя – что мы точно хотим и чего мы точно не хотим?
4. Бытие - Кем быть для себя, для других, для мира?



Состояние бытия руководителя и его рефлексия (реакция) непосредственно связана со стратегией поведения, которую условно можно разделить на три вектора. Данный механизм заложен в нас природой в симпатическую нервную систему. При встрече с любой ситуацией в жизни мы либо терпим поражение, либо избегаем этого или побеждаем. На графике визуально приведены эти три вектора.

Таким образом, от понимания, в какой точке бытия мы находимся, мы видим развивающуюся цепочку, ведущую к результату, уровень витальности руководителя и бизнеса в целом, а также стратегический вектор на смысловом уровне, что позволяет нам гораздо масштабнее и детальнее предпринимать шаги и действия по изменению ситуации и получению необходимого результата. В случае, если руководитель не может выходить на уровни бытия «Энтузиазм» и «Игра» - это говорит о его низком уровне витальности в целом и об отсутствии необходимых ресурсов, что необходимо решать при помощи психотехнологий.
Разные бизнесмены и руководители компаний не просто ведут разный бизнес разными способами, используя разные технологии, но и, при детальном рассмотрении, на смысловом уровне как бы существуют в разных реальностях.

Рассмотрим для примера детально трех руководителей, чтобы воочию увидеть насколько разным может быть бизнес с точки зрения смыслового уровня, который, конечно, и на инструментальном уровне будет различаться, а на взаимоотношениях с самим с собой, другими (персонал, клиенты, заказчики) и миром (партнеры, крупные клиенты) в большей степени.

Справедливости ради стоит заметить, что в сводной таблице представлен анализ в трех реальностях, но существует еще и четвёртый, так называемый, надсоциальный уровень. Но это уже запредельный уровень, выходящий за пределы человеческих возможностей. Даже приведенных трех вполне достаточно чтобы увидеть картину целиком, наметить вектор развития, и сделать первые шаги для поднятия витальности вашего бизнеса, повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения взаимоотношений с собой другими и миром.

Экологичный переход из одной реальности в другую осуществляется непосредственно применением психотехнологий и работой напрямую с руководителем бизнеса. Процесс этот безболезненный, и даже весьма приятный, потому что изменения идут не только в бизнесе, как системе, но и в жизни руководителя.

Длительность процесса зависит от исходной точки, базовых ресурсов, потенциала руководителя, а также конфигурации требований.
На сегодняшний день, почти во всей психологической литературе, тренингах и системах развития фигурирует понятие «зона комфорта». Об этом не говорят только ленивые. И существуют даже методы «выхода» из зоны комфорта. Но почти нигде нет упоминания о том, что на самом деле представляет собой так называемая зона комфорта.
Жизнь и разум — это системные процессы, и сами по себе события в жизни носят нелинейный характер, но наше сознание структурирует реальность линейным способом. В процессе жизни от самого момента рождения, при взаимодействии с собственным телом, с другими людьми, миром и вообще с реальностью, событиями нашей жизни, наше сознание создает линейные конструкты (шаблоны). При этом, по своей природе, человеческий мозг является энергозависимой системой, поэтому взаимодействует с реальностью так, чтобы максимально экономить энергию. Благодаря созданию шаблонов и моделей, мозг тратит значительно меньше времени и энергии на обработку данных, создавая шаблоны поведения эмоциональных, поведенческих и когнитивных (умственных) реакций. По сути, то что принято называть зоной комфорта – это наше линейное шаблонное описание, убеждения и верования о самих себе других и мире. Все эти шаблоны складываются в стратегии и сценарные процессы жизни. Всё что лежит за пределами этих шаблонов, является хаотичным и вызывает стресс и дискомфорт.
Как экологично выходить из шаблонного поведения и смещать акценты в сценарном процессе, мы поговорим в будущих статьях.
По той причине, что события в жизни являются нелинейными (хаотичными), когда человек сталкивается с ними, его линейные шаблоны, а также сознание, не способно обрабатывать эти данные и в этом случае, либо человек избегает эти события, испытывая страх и прочие неэкологичные состояния, либо его настигают все формы саботажа в виде прокрастинации, и прочее неэкологичное поведение.
Главным аспектом витальности и развития вас как системы, является свобода выбора. Если система не способна выбирать, она погибает. Находясь в состоянии, где вы огорожены частоколом шаблонов, ваш выбор значительно сужается. Человек воспринимает свои линейные шаблоны как стабильность (зону комфорта) и очень часто возникает иллюзия, что от вас люди ждут однообразия, стабильности. Возможно вы и сами считаете, что быть собой значит быть одинаковым, однако быть стабильным значит быть однообразным, а быть однообразным это значит быть таким же как вчера. Быть в этом «вчера» - значит застрять в этом «вчера» навсегда. Самые стабильные люди находятся на кладбище. Существует только одна стабильность – нестабильность этого мира.
Таким образом, мы понимаем, что подлинная свобода и развитие может быть только вне линейных шаблонов. За обработку нелинейных данных отвечает бессознательное.
Важно осознание, что результатами любого выбора могут быть только три варианта: всё будет так, как вы хотите; всё будет так, как вы не хотите; всё будет гораздо лучше, чем вы хотите – других вариантов быть не может. Готовность принимать все эти три варианта в психологических кругах принято называть термином «копинг» (от англ. to copy совпадать, справляться) — поведение суть постоянно изменяющееся когнитивные (умственные) и поведенческие (деятельностные) возможности справиться с некими внутренними и внешними обстоятельствами, которые самим человеком оцениваются как напряженные, напрягающие или даже превышающие возможность справиться.
По данным одного из социологических опросов, только каждый десятый россиянин согласен и может серьезно заниматься улучшением своего благополучия. Остальные девять ориентированы либо на социальную поддержку «вот приедет барин…», либо на банальное избегание решений с включением всего арсенала психологических защит: рациональных «это невозможно потому что…» и эмоциональных «это не хорошо, так как…».
В данной статье мы подчеркнули важность расширения границ шаблонов «зоны комфорта» и смещения акцентов в сценарном процессе и в будущих статьях мы разберем инструменты и технологии с помощью которых это можно сделать.
Владелец бизнеса обратился с проблемой, которую в целом можно назвать как проблема делегирования. У него был штат сотрудников, который остро нуждался в расширении, вместе с тем у руководителя не было доверия к уже набранным сотрудникам, и, в том числе, к своим непосредственным заместителям. Вся работа, которая происходила в его компании им контролировалась, причем на уровнях не только заместителей, но и начальников отделов и даже их подчиненных. У него уже был предыдущий опыт управления бизнесом с негативным исходом, когда при ситуации, в которой он был вынужден временно делегировать свои обязанности заместителю и обратить свое внимание на вопросы, не связанные с бизнесом, действия его сотрудников повлекли серьезные потери. У руководителя сформировался страх ослабить внимание и тяжесть ответственности за все процессы, которые происходили на инструментальном уровне на его производстве. В сформированных условиях часто возникали конфликтные ситуации и царила напряженная атмосфера.

Запрос: набрать сотрудников, которым можно доверять и разделять ответственность.

Был разработан специальный модуль, для решения задач в ситуации данного клиента. В процессе работы выяснилось, что проблема бизнеса не в низкой эффективности и самостоятельности сотрудников, а в том, что владелец бизнеса не доверяет сотрудникам и формирует катастрофические ожидания относительно работы своих подчиненных.

Используя арсенал психотехнологий, было абсолютно нивелировано чувство недоверия к сотрудникам, а также модель катастрофических ожиданий (ожидание плохого) самим руководителем, изменена на анастрофические ожидания (ожидание хорошего). Свое недоверие к сотрудникам и модель ожиданий данный клиент сформировал в момент негативного опыта, когда клиент, будучи руководителем своего первого бизнеса, доверившись своим компаньонам и подчиненным, получил негативный результат. Была проведена работа в объеме 4-6 часов, по результатам которой за месяц штат сотрудников был существенно расширен. Качество взаимоотношений с рабочим персоналом было улучшено, что в свою очередь отразилось на показателях продаж в компании. Сам клиент больше не испытывает стресс, способен делегировать задачи, ставить цели своим непосредственным заместителям и производить анализ выполненной работы на основании итоговых показателей и данных, а не вмешиваясь в сам процесс выполнения. У него появились время и ресурсы, которые он направил на разработку стратегии увеличения бизнеса.